开云体育- 开云体育官方网站- APP 最新2025现代公司是如何误会科层制的？对“无老板公司叙事”的反思

2025-08-27 08:31:51　　点击量：

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　　1991年8月8日早上8点，在哥本哈根郊区的海勒鲁普，CNN的记者们正在等待一个通常不会引起全球最大有线新闻组织兴趣的事件：丹麦公司奥迪康新总部的揭幕。BBC、《》《明镜周刊》和《卫报》等国际报纸也对奥迪康进行了专题报道。这些媒体并不是在报道听力损失的治疗方法或突破性的技术创新。尽管奥迪康在未来几年内将极富创新性，但那天它并没有要宣布的新技术。这是一家中型公司，所处行业并不特别令人兴奋，并且位于一个欧洲小国的小城市中。

　　然而，在1988年，彼得斯描述了对美国经济的其他主要挑战，如生产力滞后、大量贸易逆差以及来自全球新兴地区的政治和竞争威胁（没错，太阳底下没有新鲜事）。应对这种“混乱”需要“世界级优质服务”和“非凡的响应能力”；基于“试点文化”（piloting culture）的快速持续创新，以便支持持续、渐进式改革以及重大创新项目；与相关利益相关者“合作”；基于全面且激励人心的愿景进行的领导；以及衡量组织中真正重要的事务。当然，这一切努力必须完全以人为本。雇员需要具备灵活性、被赋权，并参与所有事务。

　　如果彼得斯列出的现代公司的琐事听起来有些陈词滥调，那是因为事实就是如此。这些词语和短语听起来很不错，通常会被纳入咨询报告、TED演讲和著名教授及作家的主题演讲中。然而，达成共识、阐明愿景和获得认同都是平凡的管理任务。真正新鲜的是彼得斯的框架和语言；他令这些普通的想法听上去是激进的、振奋人心的和新奇的。他需要能够践行其思想的公司案例，于是他关注了奥迪康，在其1992年的著作《解放型管理：瞬息万变的九十年代必不可少的去组织化》中为这家公司专门分配了整整一章。遗憾的是，与他早期的畅销书不同，这本书似乎并未引起读者哪怕一瞬的关注，很快就淡出了视野。

　　20世纪80年代末的奥迪康财务表现平平、创新能力下降和市场份额缩减，这导致了高管层的更换。旧的管理团队已经在奥迪康掌舵近三十年。新任CEO拉尔斯·孔林德上任后，启动了一项大规模的成本削减计划。尽管这一计划成功地将收入和利润恢复至原有水平，但孔林德也清楚地认识到奥迪康正面临长期衰退。奥迪康日益加剧的财务困境促使孔林德改变了他对自己所管理的这家公司的根本看法。他意识到，需要比常规的成本削减运动更为激进的解决方案。

　　这位数学家、童子军成员兼CEO在1989年除夕夜，为这家他管理了一年多的公司（奥迪康）绘制了第一份新型的激进组织结构草图。他当时正试图拼命挽救这家濒临破产的公司。那份草图中的灵丹妙药就是彻底消除科层制度。孔林德希望奥迪康能够基于“内部市场力量”来运作。他设想的是一个真正的市场，但同时由管理委员会精心引导。由于他的提议如此激进——孔林德知道，市场和科层制度历来被视为截然不同的事物——他将自己的备忘录命名为“思其不可思”（Think the Unthinkable）。

　　“思其不可思”于1991年4月18日向组织公布。它提出了一种没有老板或科层制度的新型组织的激进提案。孔林德使用了市场的比喻：就像那个去中心化的、自愿交换的系统一样，奥迪康将由具备高度自驱力的人通过自组织的努力来运营，他们以创业的方式行事，以实现技术和市场的创新。因此，备忘录提出了一个非常扁平、富有创意、非正式、自组织的知识型公司的设计方案，并以信任、赋权和热情的文化为驱动力。具体的财务目标是在三年内将盈利能力提高30%（这个改革项目有时被称为“330项目”）

　　（5）强调组织的人造维度。这正是让媒体惊叹不已的地方：那些带有移动办公桌和推车的开放办公空间；办公室中央巨大的玻璃圆柱，其中冗余的文件静静地流向碎纸机；精心设计的楼梯，雇员（对不起，是合伙人）在这里会面并分享知识。当然，所有这些特征都与时代相符：在1990年左右，“文化”是管理咨询领域的热门话题，当时更加“人本主义”的管理实践正在取代20世纪60年代和70年代的“数字管理”文化以及20世纪80年代对削减成本、以财务绩效为导向的强调。

　　当时，这种做法似乎是激进的——在今天仍然如此。回过头来看，孔林德是在赌公司的未来，但这种做法至少在一段时间内是奏效的。随着组织不断推出一款又一款创新的助听器设备，其盈利能力飙升。奥迪康的意面式组织很快被管理顾问、写作者和教授们采用，成为商学院组织变革管理教学中使用最多的案例之一。奥迪康的意面式组织已成为科层制度之死的叙事的一个关键代表。它被公认为是第一批激进去中心化组织的成功实验之一，几乎完全实现了雇员赋权和非常扁平化的结构。

　　这种看似专断的项目干预体现了奥利弗·威廉姆森所称的“选择性干预”的不可能性。原则上，管理层在极度扁平化的组织结构中很少进行干预，通常只有在协调、改善沟通或解决冲突能够创造价值时才会。然而，问题在于，雇员知道这种干预可能会发生，但不确定具体何时发生，也不清楚其目的是什么。有人在你背后盯着你，揣测你的决策，推翻你的行为，这种情况可能会让你不愿意尽力做得更多、更好。管理层可能随时干预（即使很少这么做）这种想法会阻碍雇员表现出主动性、承担责任和投入度。这是公司规模的一个关键性限制：虽然管理上的协调带来很大好处，但如果过度使用，它的成本也是高昂的。

　　一个经典的例子是绩效评估。研究人员一直发现，雇员不仅关心自己和同事基于绩效评级而获得的加薪，还关心加薪的决策过程。例如，他们希望提前知道评级标准，能够表达对工作的意见和感受，并及时收到评估结果。作为学者，我们经常将稿件提交给同行评审，这是在学术期刊上发表的流程之一。我们每个人都经历过不少拒稿！被拒稿令人痛苦，但真正让我们不满的是评审质量差、决策等待时间过长或其他程序上的问题。如果我们认为过程是透明和公平的，我们更有可能接受最终结果。

　　1996年，即引入意面式组织五年后，奥迪康发生了变化：雇员们开始希望恢复那种良好的科层制度。他们渴望稳定、可预测和公平的流程，即使这意味着牺牲自主性和自发性。因此，公司恢复了一种更为传统的组织结构——类似于“千层面”的结构。公司根据主要目标市场将组织划分为三个大型单元——换句话说，类似于传统多部门形式中的产品导向部门——这些单元之间保持着强有力的横向联系。因此，奥迪康本质上从一个激进的、项目驱动的、几乎完全扁平化的组织转变为一种类似于“矩阵”组织的结构。

　　第三，即便在一个激进的去中心化模式中，管理也并不会真正消失。也许只是其中的管理方式更加非正式了，就像威尔乌一样。但这只是问题的一部分。形式化的缺失产生了不可预测性，并影响绩效。在减少了中层管理层级的情况下，高层管理者离雇员更近，这可能使雇员感到不适。虽然雇员最初可能会感激老板现在不那么遥远了，但他们也会意识到，更近的距离可能会使老板更容易插手。微观管理以及其他从雇员角度看起来令人讨厌的管理行为开始增加。这正是意面式组织中的情况。在其他对科层制度实施激进扁平化的公司中，雇员也有类似的经历。

　　关键在于，尽管企业在市场中运作，但其内部运转与市场交易的运转有着本质的不同。当然，企业内部的雇员通常拥有一定程度的自主权——流水线工人拥有的较少，知识型雇员则较多——而管理者通常会设计激励体系、内部竞争、谈判程序和其他机制，从而激励雇员并利用他们独有的知识等。设计这些系统的管理者和参与这些系统的雇员必须进行试验、学习、适应和调整以应对不断变化的环境。但企业组织的这些方面是经过设计的——它们不会在没有目的和计划的情况下自发出现。

　　在市场中，人们可以与他人自由交易；价格决定了谁购买和使用商品与服务，也决定了谁来投入；资源往往流向其价值最高的地方；企业家通过市场竞争的盈亏测试（profit-and-loss test）来检验新想法和项目。市场不是一个具体的事物、地点或有机体，而是一个过程，由体现于制度、规范和契约中的博弈规则所塑造。市场系统本身没有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市场是“秩序”（order）而不是“组织”（organization）。市场并不是由任何人设计的，但它们服务于市场参与者的目的。它们缺乏希腊人所称的“telos”——一个单一的、终极的目标或目的。

　　公司则不同，它们由特定的人在特定的时间和地点建立，旨在实现特定的目的：生产特定的产品或服务，使创始人致富，青史留名，允许企业家找寻激情，甚至为更广泛的社会事业做贡献，比如保护环境或帮助某些工人。这就是为什么管理者至关重要：为了实现这些目的，企业的领导者选定操作程序，建立业务流程，购买和部署资源，以及雇用和管理雇员。例如，根据埃隆·马斯克的说法，特斯拉的使命是“通过尽快将引人注目的大众市场电动汽车推向市场，加速可持续交通的发展”。

　　为了完成其使命，特斯拉摒弃了汽车行业传统的通过特许经销商销售的商业模式，转而采用直接面向消费者的模式，包括送货上门和配套服务。特斯拉不仅投资于车辆制造、销售和服务，还投资于充电站的建设，这对电池充电能力有限的特斯拉车主来说至关重要。通过游说争取电动车税收优惠和改变公众对可再生能源的认知也是其商业计划的一部分。这些使命全部都是人为设计的，尽管有时执行不够顺利，但它们都是精心制作的战略，为的是将特斯拉打造成世界领先的汽车生产商。